Menu
Eksperci
Łukasz ChomiczPrzywództwo, kadra i zmiana organizacyjna Łukasz JenczuraProcesy, zmiany i zarządzanie operacyjne Adrian ProściakZakupy, optymalizacja kosztów i AI Dominik BaranowskiRyzyko, compliance i reagowanie na nieprawidłowości Tomasz PiotrowskiPR, branding i video marketing PorozmawiajmyPrzywództwo, kadra i zmiana organizacyjna
Łukasz ChomiczFirma rośnie wtedy, gdy rosną razem z nią jej liderzy.
Pomagam właścicielom i zarządom porządkować odpowiedzialność w firmie, budować samodzielną kadrę zarządzającą i przeprowadzać zmiany, które nie mogą zostać tylko na poziomie planu.
20+ lat praktyki zarządczej · Interim Manager · W.I.Z.J.A. · Kodeks Lidera · LUMEVO
praktyki zarządczej: od pracy operacyjnej do stanowisk dyrektorskich
w międzynarodowej strukturze Toastmasters, za którą odpowiadałem
własne: model W.I.Z.J.A., Kodeks Lidera i platforma LUMEVO
zmiany: od diagnozy do kontroli efektu, nie tylko rekomendacja
Kiedy warto mnie włączyć
Firma rośnie, a właściciel ma coraz więcej pracy.
Firma ma już ludzi, menedżerów i kolejne obszary działalności, a właściciel nadal pozostaje głównym punktem decyzyjnym. Wtedy trzeba uporządkować nie tylko procesy, ale również odpowiedzialność ludzi za te procesy.
Właściciel chce wyjść z operacyjności.
Samo przekazanie zadań nie wystarczy. Trzeba ustalić, co zostaje przy właścicielu, kto przejmie resztę i jak kontrolować firmę bez wracania do jej codziennej operacyjności.
Kilka spółek lub obszarów naraz.
Rośnie liczba zespołów, projektów i decyzji. Celem jest organizacja, która podejmuje właściwe decyzje na właściwym poziomie, a nie jedna osoba w centrum systemu.
Firma przechodzi ważną zmianę.
Nowy CRM, nowa struktura, przebudowa sprzedaży. Wszyscy wiedzą, że zmiana jest potrzebna, ale nikt nie ma przestrzeni ani mandatu, by odpowiadać za całość.
Wybrane projekty
Zmiana, która nie zostaje na poziomie planu.
Dwa przykłady pracy z firmami: rozłożenie odpowiedzialności w grupie trzech spółek i wdrożenie CRM, w którym prowadziłem zmianę po stronie klienta.
Grupa trzech spółek
3 spółkii odpowiedzialność rozłożona szerzej
- Sytuacja
- Firma rozwijała działalność w ramach trzech spółek. Wraz ze wzrostem coraz większym ograniczeniem stawało się skupienie dużej części decyzji i odpowiedzialności wokół jednej osoby.
- Działanie
- Uporządkowanie ról, delegowanie kolejnych obszarów, przygotowanie ludzi do przejmowania większej odpowiedzialności, rozłożenie decyzji pomiędzy kolejne osoby i budowanie spójności pomiędzy częściami biznesu.
- Kierunek zmiany
- Od jednej osoby prowadzącej większość kluczowych tematów do organizacji, w której odpowiedzialność jest rozłożona szerzej.
Wdrożenie CRM · przebudowa procesu sprzedaży
Interim PMpo stronie klienta
- Sytuacja
- Firma wdrażała CRM obejmujący sprzedaż, obsługę klienta, analizy, oferty i płatności. Projekt łączył potrzeby biznesu, zespoły wewnętrzne i zewnętrznego dostawcę technologii.
- Działanie
- Mapowanie procesów, projekt procesu docelowego, wymagania dla systemu, przypisanie odpowiedzialności, koordynacja z dostawcą, testy oraz praca z menedżerami i zespołem nad nowym sposobem działania.
- Cel
- CRM nie był celem, tylko narzędziem. Celem był spójny proces biznesowy, który system miał później wspierać.
Zakres wsparcia
Nie kończę na analizie. Prowadzę zmianę do wdrożenia.
Działam jako doradca właściciela i zarządu, pracuję z kadrą menedżerską albo wchodzę czasowo jako Interim Manager lub Project Manager. Rola zależy od tego, gdzie dziś zatrzymuje się odpowiedzialność.
Odpowiedzialność i decyzyjność
- Podział odpowiedzialności: właściciel, zarząd, menedżerowie, zespół.
- Zakresy decyzyjności i zasady, kiedy temat trafia wyżej.
- Oddzielenie tego, co wymaga właściciela, od reszty.
- Kontrola firmy bez udziału właściciela w każdej decyzji.
- Mniej spraw wracających do właściciela.
Kadra i druga linia zarządzania
- Praca z menedżerami, którzy przejmują ludzi, wynik i decyzje.
- Menedżer jako lider, a nie pośrednik między zespołem a właścicielem.
- Jasny podział: co decyduje menedżer, a za co odpowiada zespół.
- Wspólny standard pracy, raportowania i eskalacji.
- Rozwój kadry jako część zmiany, nie oderwany program.
Interim i prowadzenie zmiany
- Czasowe przejęcie odpowiedzialności za obszar lub zmianę.
- Interim Manager lub Project Manager po stronie klienta.
- Decyzja zarządu przełożona na codzienne działanie firmy.
- Koordynacja właściciela, zespołu i dostawców zewnętrznych.
- Od diagnozy przez wdrożenie do kontroli efektu.
Co ma zostać po współpracy
Firma działa dobrze także bez właściciela przy każdej decyzji.
Nie chcę budować firmy zależnej ode mnie. Celem jest sposób działania, który zostaje po zakończeniu projektu, a właściciel nie wraca do poprzedniego sposobu zarządzania.
Odpowiedzialność bliżej pracy
Decyzje zapadają tam, gdzie wykonywana jest praca, a ludzie wiedzą, co mogą zdecydować samodzielnie.
Menedżerowie, którzy zarządzają
Kadra naprawdę prowadzi swoje obszary, a właściciel nie musi ratować każdej trudnej sytuacji.
Zmiana ma swojego lidera
Każdy ważny projekt ma konkretną osobę odpowiedzialną za jego przeprowadzenie.
O mnie
Od pracy w magazynie do przeprowadzania zmian.
Nie zaczynałem jako konsultant. Przeszedłem drogę od pracy operacyjnej w magazynie do stanowisk dyrektorskich. Przez ponad 20 lat prowadziłem zespoły, odpowiadałem za wyniki i podejmowałem decyzje, które później trzeba było skutecznie wdrożyć.
Dziś wykorzystuję to doświadczenie w pracy z właścicielami firm, zarządami i kadrą menedżerską. Czasem potrzebna jest rozmowa strategiczna z właścicielem, czasem przygotowanie menedżera do większej odpowiedzialności albo warsztat z zespołem zarządzającym. A czasem wchodzę do firmy jako Interim Manager i przez kilka miesięcy odpowiadam za konkretną zmianę.
Jako District Director w Toastmasters odpowiadałem za strukturę obejmującą siedem krajów. Praca z liderami z różnych kultur pokazała mi, że organizacje wyglądają różnie, ale mają podobne problemy: niejasną odpowiedzialność, decyzje zatrzymujące się zbyt wysoko i zależność od pojedynczych osób.
Moim obszarem jest moment pomiędzy decyzją właściciela, że firma musi się zmienić, a faktycznym wdrożeniem tej zmiany. Z czasem zacząłem budować własne modele i narzędzia, które pomagają przeprowadzić ten proces w bardziej uporządkowany sposób.
- 01
Praca operacyjna
Start w magazynie i poznanie organizacji od pierwszej linii.
- 02
Stanowiska dyrektorskie
Ponad 20 lat zarządzania zespołami, wynikami i decyzjami.
- 03
Międzynarodowe przywództwo
District Director Toastmasters, struktura obejmująca 7 krajów.
- 04
Interim, mentoring i doradztwo
Praca z właścicielami, zarządami i kadrą przy konkretnych zmianach.
Jak pracuję
Nie szkolenie. Zmiana sposobu działania firmy.
Nie zaczynam od pytania: „Jakiego szkolenia potrzebujecie?”. Najpierw chcę zrozumieć, gdzie dzisiaj zatrzymuje się odpowiedzialność. Dopiero wtedy wybieramy właściwy sposób działania.
- Czasem właściciel przejął za dużo odpowiedzialności.
- Czasem menedżerowie mają stanowiska, ale nie mają realnej decyzyjności.
- Czasem nie wiadomo, kto za co odpowiada.
- Czasem proces wygląda dobrze na papierze, ale ludzie nadal pracują według starych zasad.
- A czasem firma potrzebuje osoby, która wejdzie do projektu i będzie odpowiadała za jego przeprowadzenie.
Własne narzędzia
Trzy elementy. Jeden cel.
Narzędzia nie są celem. Celem jest zawsze to samo: firma, która potrafi działać coraz lepiej bez dokładania kolejnych decyzji właścicielowi.
W.I.Z.J.A.
Model porządkowania sytuacji i prowadzenia zmiany. Ogranicza sytuację, w której firma miesiącami analizuje problem, ale nie podejmuje kluczowej decyzji.
- W – Widzenie: co naprawdę dzieje się w firmie?
- I – Intencja: co chcemy zmienić i po co?
- Z – Zasoby: kim i czym dysponujemy?
- J – Jedna Decyzja: co jest teraz najważniejsze?
- A – Akcja: co konkretnie robimy dalej?
Kodeks Lidera
Zbiór praktycznych obserwacji o zarządzaniu ludźmi. Pomaga zauważyć, gdzie zachowania właściciela lub menedżerów wzmacniają problem, który firma próbuje rozwiązać.
- Delegowanie i odpowiedzialność.
- Decyzyjność i samodzielność zespołu.
- Rola menedżera i egzekwowanie.
- Komunikacja i wpływ sposobu zarządzania na firmę.
- Jeżeli wszystko przechodzi przez lidera, zespół nigdy nie stanie się samodzielny.
LUMEVO
Dobre decyzje ze spotkania często nie zostają wdrożone. LUMEVO pomaga dopilnować, żeby zmiana nie skończyła się na dobrej rozmowie.
- Cele i ustalenia w jednym miejscu.
- Zadania i działania pomiędzy spotkaniami.
- Notatki i postęp całego procesu.
- Co zostało zrobione, a co się zatrzymało?
- Gdzie potrzebna jest kolejna decyzja?
Porozmawiajmy
Firma rośnie, ale nadal zbyt wiele zależy od Ciebie?
Najpierw sprawdzimy, gdzie naprawdę jest problem, co dziś zatrzymuje firmę i jaka zmiana powinna wydarzyć się jako pierwsza.